郁亮，生于1965年，万科董事长。本文为2019年2月19日内部信。

各位同事：

大家上午好，**首先由我就2019年集团目标与行动沟通会主题“收敛聚焦、巩固提升基本盘”作报告。

**主要讲两个问题：

**，为什么要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”？总部现在做事情前特别讲究为什么做，但很多时候我们并没有思考清楚这个问题，或者答案经不起推敲。所以我们要求总部做每一件事，必须讲清楚为什么才可以做，否则不能给各业务单位提要求。

第二，我们要在2019年实现什么样的工作目标？回答清楚这两个问题后，祝总会在2019年度集团重点工作中谈如何做。

为何要“收敛聚焦、巩固提升基本盘”?

我想从三个方面来谈：

首先从宏观层面来看，有两个问题对我们影响特别大。

**是经济下行压力加大，“L”型走势尚未探底。

昨天公布的社会商品零售总额增幅8.1%，这是历史**点。经济下行压力加大，并不是我们自己的判断。2016年《人民日报》权威人土指出我国经济下行压力并末消除。

综合判断，我国经济运行不可能是U型，而是L型的走势。L型是一个阶段，不是一两年能过去的。今后几年，总需求低迷和产能过剩并存的格局难以岀现根本改变，经济增长不可能像以前那样。一旦回升就会持续上行并接连实现几年髙增长。2018年10月31日中央政治局会议又提岀“经济下行压力有所加大″，要高度重视，增强预见性，及时采取对策。

过去我们听得*多的是“触底反弹”，我们的经历也是触底反弹。但权威人土告诉我们，现在L型的竖线还没有到底，一般预计到2020年左右才有可能见底。更值得关注的问题是，L型的那一横不知道会持续多少年？日本已经持续20年还未完全走岀来。

这突破了我们过去的认知。与过去的经历完全不同，房地产行业从来不能脱离经济大势，所以我们要深刻认识到宏观形势并不乐观。今年四季度BG、BU在做事业发展计划的时候，基于过去的经验，对宏观形势判断都过于乐观。大家都期待不久后的触底反弹，但如今的宏观形势已经不是这个样子，不是过了今年、明年就会好转，我们需要做好长期准备。

第二，行业集中度上升，头部企业间竞争激烈。

**中国TOP3包括万科在内的发展商共获得13%的市场份额，超过1/8；ToP10的发展商是28%的市场份额，超过1/4；TOP20的市场份额为39%，ToP30为54%，ToP50为64%。这说明头部的企业越来越重要，50家开发商获得2/3的市场份额，这说明竞争也会越来越激烈，而且是重量级选手之间的相互竞争。如何在市场中脱颖而出，考验的是方方面面的能力。

第三，行业的转型绝非易事。

若干年前，包括万科在内的很多同行都尝试转型，但是行业转型是非常不容易的。首先，我们都觉得需要找到和房地产行业赚钱前景相当的行业，但经验告诉我们，我们没有可能找到这样的行业。

当我们做物业、物流的时候，发现每平米赚的钱都是以了几毛、几分为单位时，大家便觉得无从下手。这时候觉得开发业务有很多水分可以挤？要不省省吧。创造出的利润可能比物业、物流多很多。但是这样我们能有未来吗?

尽管房地产行业还不错，但是不代表我们未来还能靠吃这口饭活下去，所以我们必须要做新业务。做新业务的时候，让赚大钱的人去赚小钱，难度太大。到**为止，坦率而言，似乎没有什么特别成功的转型案例。

我们的行业还是有机会的，机会在哪里？中国的城市化进程仍在继续，房地产仍然会维持较大规模。我们还有大概20个点城镇化率的空间，过去城镇化水平还有一些水分，比如部分农民工进城务工后，还未真正转为市民，所以城市化还有机会。

如果说**阶段城市化以农民进城打工为标志的话，现在第二阶段的城市化已经开始，那就是都市圈化。比如粤港澳大湾区、长三角一体化、京津冀一体化以及中心城市都市圈等。这其中依然有很多机会，比如粤港澳大湾区中有香港、广州（楼盘）、深圳（楼盘）三个核心城市，各具不同的特色和能力，这在全球范围内也不多见,所以有机会。

另一方面，不同地区、不同业态之间不平衡不充分的问题还非常明显，比如住宅消费并不是整体过剩，而是有些过剩。有些还没被满足，这就是为什么要“限“的原因。关于租购并举，购的部分已表达很充分，但租的部分才刚刚开始，人民美好生活还需要更多的内容供应和空间服务。很多房子越做越漂亮，环境也越来越美，但是从空间、内容到服务，还远远跟不上。所以，以都市圈化为主要特征的城市化还在进行，行业的不平衡不充分问题还很明显，我们的机会、潜力仍然是存在的。

正因为行业发生这么大变化，万科更需要“收敛聚焦、巩固提升基本盘。”

我们要实现什么样的工作目标？

在“收敛聚焦、巩固提升基本盘”方面，我们要实现什么样的工作目标？2019年面对高度的不确定性，我们应该摒弃一切投机、侥幸心理，跳出路径依赖和牛市思维。围绕“堿乡建设与生活服务商”的战略定位，依托事业合伙人机制，坚持以“客户为中心，以现金流为基础，合伙奋斗、持续刨造更多真实价值，实现有质量发展”的长期经营指导方针，稳住基本盘。这是我们2019年总的指导思想，具体来看要做以下五件事情，实现五个工作目标。

**，基于战略，明确发展方向，聚焦主航道，巩固提升基本盘。

基于战略指的是要从城乡建设与生活服务商战战眳岀发，通过战略检讨、业务梳理，明确发展方向。我们要把力量聚焦在主航道上，每个BG、BU都要明确自己的主航道，也就是主要业务。通过聚焦主航道，巩固提升基本盘。只有基础打的更扎实，才能发展的更好。

第二，基于市场，梳理、调整、配置好资源（项目、资金和组织资源）。

万科现在有15000亿资产，这些资产都需要认真梳理，这也是明年的重点工作之一。梳理资产、摸清家底后，我们还要调整好资源，把不好的资源、没潜力的资源、闲置的资源、浪费的资源处理掉，我们要把不好的牌打掉，换回一些些好的牌来。**，我们要配置好资源，包括项目、资金和组织资源，把资源用在对万科未来更有发展潜力的业务上去。

第三，基于客户、打造客户愿意买单的好产品、好服务。

行业不管发生什么样的变化，即使行业菱缩也是十万亿级的市场。这十万亿级的市场中，为什么客户愿意买房子定是因为提供了好的产品和服务。所以，每个BG、BU都要打造客户愿意买单的好产品、好服务，这样才能活下去，才能活得好。过去几年，我们把这个能力疏忽了，我们做的不够好，现在必须要把它补回来。

什么是“基本盘”?基本盘是指保证万科“活下去”的关键，脱离基本盘将失去“活下去”的根基。对万科集团而言，基本盘就是开发业务。对于物业而言，基本盘就是住区物业报务，虽然住区服务可能不是**钱的。但它仍然是物业的基本盘，因为万科客户的口碑以此为基础。所以，每个BG、BU以及总部三大中心都要找到自己的基本盘。因此，从宏观、行业和自身三个方面来看，我们**都到了需要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”的时候。

当宏观、行业与自身都来到新的阶段时，是危是机取决于我们的选择和行动。对于我们而言，偏离时代航道是危，顺应时代趋势是机；漠视客户是危，坚持“好产品、好服努”是机；投机取巧是危，勤勉耕耘是机；高调浮夸是危，诚实低调是机；消极懈怠是危，积极应对是机。毫无疑问，我们当然要选择机会，变化便意味着机会。万科在每一次的逆境中都能发展得更好，正是因为我们把每一次的变化和危机都当作机会来对待。

因此，我们一定要认清、顺应大势。明确、聚焦方向，收敛、凝聚力量，保证活下去、活得好、活得久。*近，我在南方区域媒体交流会上提到万科要“活下去”，大家以为“活下去”应该像乞丐一样去讨饭吃，其实对万科而言，“活下去”是希望活得更好、活得更久。

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